國企薪酬套改的四種方法及應用

在傳統國企薪酬改革中，如何實施薪酬套改，實現新、老薪酬體系的順利對接，讓不同類型的員工都滿意的進入新的“賽道”，是薪酬改革的難點環節，也是令薪酬改革工作者傷腦筋的難題。本文綜合多個國企薪酬改革實踐，總結了四種基本的薪酬套改方法。每種方法都各有應用條件和利弊，薪酬改革工作者可根據實際情況靈活采用。

套改方法

方法一：不考慮員工個人歷史因素，按照職位、現有收入水平套改。

根據員工所擔任職位確定薪等，再根據員工套改時收入水平按照就近就高原則確定薪檔。

優點：此種方法最為簡單，操作容易，在套改后能夠確保員工收入水平不降低，并可能有部分員工的薪酬套改后略增長，推行阻力較小。

缺點：未考慮員工的學歷、職業資格、工齡等個人歷史差異因素。原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素，在套改后依然保留。

方法二：選擇員工個人歷史因素中的一個因素進行套改。

在學歷、職業資格、工齡等員工歷史因素中，統一選擇其中一個因素進行套改，如統一選擇“工齡”作為唯一因素：

工齡	5年以下	6年-10年	11-15年	16年以上
薪檔	1檔	2檔	3檔	4檔

優點：此種方法相對簡單，兼顧了老員工的“工齡”歷史差異，操作容易。

缺點：未能考慮員工的學歷、職業資格等其他重要的個人歷史差異因素，可能存在一定推行阻力，也不能有效的體現企業的薪酬付薪主張。同時，原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素，在套改后也難以有效消除。

方法三：選擇員工個人歷史因素中最具有優勢的進行套改。

根據學歷、職業資格、工齡等歷史因素分別套入后取其中最高的一個檔，如某員工按照工齡可套入第1薪檔，按照大學本科學歷可套入第4薪檔，而按照其中級職稱可套入第2薪檔，則取最高者最終套入第4薪檔。

優點：考慮了員工的學歷、職業資格、工齡等重要的個人歷史差異因素，并能充分的體現出員工個體之間的歷史差異，使員工個人優勢在薪酬套改中“最大化”，員工個體較滿意，推行阻力小。同時，一定程度上體現了企業的薪酬付薪主張，也能夠解決一部分原薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素。

缺點：此種方法增加了一定工作量和時間，需要對員工的學歷、職業資格、工齡等個人歷史因素進行統計分析。而且員工個人優勢在薪酬套改中“最大化”，不能有效的體現企業倡導的薪酬付薪主張，還可能導致套改后企業人力成本不受控制，或超出企業控制范圍。

方法四：綜合考慮員工歷史差異因素實施套改。

綜合考慮員工學歷、職業資格、工齡等歷史因素，兼顧工齡、歷史工資等相對高的老員工以及新進入大學生、年輕骨干人員等，根據企業倡導的付薪主張設定各因素的權重，對員工個人進行評分，根據個人得分合理確定薪檔，如下表所示：

要素	比重	項目	分值	權重得分
學歷	30%	碩士及以上	4
本科	3
大專	2
中專/其他	1
職稱	20%	高級及以上	4
中級	3
助理/初級	2
無職稱	1
工齡	50%	26年及以上	6
21-25年	5
16-20年	4
11-15年	3
6-10年	2
5年及以下	1
合計
套改方法及標準
薪檔	1檔	2檔	3檔	4檔	5檔
得分	1-1.5	1.6-2.5	2.6-3.5	3.6-4.5	4.6-5

優點：綜合考慮了員工的學歷、職業資格、工齡等重要的個人歷史差異因素，體現公平、公正，推行阻力小。同時，通過權重設置，能夠充分體現出企業倡導的薪酬付薪主張，原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素，也可以根據新設的薪酬付薪主張進行調節。

缺點：此種方法增加了一定工作量和時間，操作相對復雜，需要對員工的學歷、職業資格、工齡等個人歷史因素組織評估小組進行統計評估。

方法應用綜述

薪酬套改并沒有一個放之四海而皆準的方法，需要根據企業的發展階段、員工規模、員工組成復雜性、薪酬分配現狀、未來付薪主張等因素確定。事實上，員工真正關心的并不是用什么薪酬套改方法，而是套改后本人收入的變化情況。但對于薪酬改革工作者而言，又需要選擇一種方法實施。本文只是提供了日常薪酬改革實踐中最常見的四種方法，四種方法各有應用條件和利弊，薪酬改革工作者應根據實際情況靈活采用。重點需注意三點：

一是正確認識薪酬套改的目的。

薪酬套改的核心目的是實現新老體系的對接過渡，讓員工進入更加科學合理的“賽道”，讓現實薪酬分配問題在新的“賽道”賽跑中逐步過渡解決。薪酬改革工作者如果不認識這一點，希望通過薪酬套改一次性解決薪酬分配現狀中的所有問題，薪酬套改必然因為各種具體問題顧此失彼、投鼠忌器而無法實施，最終導致薪酬改革項目沒法順利完成。

二是靈活采用薪酬套改的方法。

不同的企業適用不同的方法。例如，如果企業員工較少，員工構成簡單，原薪酬分配相對合理，則采用方法一即可。又例如，如果企業員工規模較大，員工歷史數據不完整，則就不適合采用第3、4種方法。

另外，在總體的套改方法確定后，對一些不帶有典型性的問題和套改后可能出現的特殊問題，可單獨制定套改規則，如：

對套改后薪酬漲幅較大的，除了個別優秀人員，實行2-3年的過渡區，每年根據考核結果提檔。

對套改后薪酬降低幅度大的員工可有三種方式處理：（1）通過競聘上崗、安排調崗、協商離職等方式解決；（2）保留降低部分工資，未來2-3年內通過薪酬調整逐步沖減，例如未來逐漸提升企業整體薪酬水平，但保持該員工薪酬水平不變。

對薪酬套改后還存在薪酬偏離度大（薪酬過高或過低、薪酬差距仍不合理的），可通過未來績效考核、崗位調整等，逐漸修正。

三是做好薪酬套改的基礎工作。

總部人力資源部制定套改規則，確定薪酬總額標準，并組織指導下屬各單位完成本單位的薪酬套改，按時提報審核。

通過專題研討、專題培訓、會議傳達等，促進廣大員工破除陳舊觀念，樹立新的薪酬觀念，同時確保薪酬管理人員掌握科學的薪酬套改操作方法。

在實施套改定薪前，廣泛開展定崗、定編和競爭上崗工作，通過定崗定編使薪酬總額能夠掌控，通過競爭上崗使得人崗匹配、人力與薪酬匹配。

（作者簡介：李品安，北大縱橫管理咨詢集團高級項目經理、合伙人，8年管理咨詢工作中帶隊實施、參與管理咨詢項目40多個，具有多個業務職能領域的咨詢服務經驗，專注于企業文化、戰略規劃、人力資源、集團管控、品牌建設等職能領域，對金融、旅游、煙草、礦采冶金、能源等行業有持續研究。）