“三板斧”解決中小房企規范化管理難題

一、客戶介紹

北京HY置地房地產有限公司，是一家只有一百多人的房地產企業，每年銷售額二十多億元。公司前身是集團公司的房地產事業部，2007年隨著業務的發展壯大，為了專業化發展，在原來房地產事業部基礎上成立了集團全資的房地產公司。公司主要開發住宅項目，大部分的項目都是在邊遠三四線城市，比如江蘇連云港，內蒙古海拉爾，云南瑞麗，福建南安等。公司規模小，地理分布廣，人員差異大，內部管理不統一，企業運作效率低，項目進度管理經常拖期，項目質量參差不齊，項目成本經常超出預算控制，導致企業盈利較差。為此，公司聘請北大縱橫管理咨詢集團進行管理診斷，重點提升公司管理規范性，提高管理效率。

二、項目背景

隨著中國宏觀經濟增長速度進入“七上八下”的年代，以及房地產調控政策的影響，房地產的銷售量和銷售價格均出現了下滑，房地產市場在調整中迎來分化，從“黃金時代”到“白銀時代”，企業在尋找新的行業突破點。很多中小房地產企業倒閉，提升中小房地產企業的競爭力，降低企業成本，是當前房地產冬天氣候下的重要手段和現實路徑。

三、主要問題

北大縱橫管理咨詢集團項目組經過兩周的診斷調研，發現這家成立了多年的中小房地產企業，存在較多的問題，核心問題聚焦在幾個方面：

第一，管控界面不清晰。尤其在高層的管理方面存在的一系列的問題，比如說母公司和子公司間的今天的權限不清楚，導致在重大的項目決策的時候覺著比較慢，董事會和經營層的權限也不夠清晰。

第二，組織設置不夠規范。組織的設置和企業的戰略、發展階段不匹配，部門和部門之間的權責界面不夠清晰，部門設置比較多，十二個人的總部，設立了七個部門，導致部門之間的協調工作量比較大，效率降低；崗位的設置也不夠明確，導致部門招聘的數量、質量和要求無法把控，隨意性強。

第三，流程缺失嚴重，流程控制不到位。公司內部顯性流程少，有的只是一些簡單的管理流程，靠的更多的管理習慣和經驗；大部分業務流程基本處于廢止狀態，幾乎不執行，導致內部運作比較慢；各項目公司的流程和表單不統一，總部審核審批標準難以統一；流程的控制點不明確，導致流程形式化，風險難以控制；比如，公司的報銷流程，報銷的額度和審批權限沒有層次，董事長一支筆，導致董事長事事都要審批，占用了大量的時間。

薪酬。公司的薪酬已經有3年不調整，整體薪酬僅處于行業25%分位的水平，導致高端人才難以引進，優秀人才難以挽留，由于人員能力原因，導致大量項目進度延期，成本高企。

四、基本對策

在和客戶進行充分的調研和溝通之后，北大縱橫項目組進行使出了“三板斧”，對HY公司進行了管理規范化提升。

第一板斧：管控界面的梳理。管控著重理清三個層面的管理權限，第一層面即理順集團和HY公司的權限，主要側重重大投資決策和重要人事任免權限的劃分；第二層面是明確HY公司董事會和經營層的權限，重點是根據公司法人治理結構，構建權責明確的法人決策機制，讓董事會聚焦于公司發展戰略和重大投資決策事項；第三層面是清晰HY公司和項目公司的管理界面，明確項目公司的各類事項的權限范圍。從管控事項劃分，主要涉及九大管控領域，包括項目拓展及論證、規劃設計、成本管理，工程管理、營銷管理、人力資源與行政管理、財務管理及資金控制、戰略及經營計劃、投資管理與資產處置。

第二板斧：組織調整。按照房地產的價值鏈，調整部門結構，將原來的七個部門合并成為五個部門，形成項目管理中心、成本控制中心、營銷管理中心、財務部、行政人事部三中心兩部門的組織架構。部門的職責清晰，基本沒有交叉和空白。在此基礎上明確崗位設置，根據公司近期項目情況和未來發展規劃，提出崗位設置要求和定編方案。共設置23個崗位，34個編制，并在未來兩年逐步滿編，以滿足公司項目建設需要。

第三板斧：流程優化。根據管控的要求，建立三級流程體系。流程體系按照內容分為業務流程和管理流程。業務流程按照價值鏈可以劃分為項目拓展、規劃設計、工程管理、成本管理、市場營銷和物業服務六大版塊。一共完成了118個業務流程的梳理，基本涵蓋了業務運作中的方方面面。管理流程主要按照職能劃分為戰略計劃、財務資金、人力資源、投資與資產、風險管控五大板塊，共56個關鍵流程，涵蓋了公司職能管理的各個方面。

五、實施效果

規范各層級權限。明確了集團、HY公司、項目公司各層級的管理界面，以及各個重大事項的決策權限，結束了以前那種混亂無序的狀態，減少了不必要的溝通，降低了領導人的工作強度。

規范了組織設置。通過設立大部門的方式，部門數量減少，內部溝通更加通暢，部門壁壘有所降低；部門職責更加明確，推諉扯皮現象明顯減少。崗位設置清晰，崗位職責清楚，崗位任職資格標準明確，人員招聘基本擺脫了以前那種隨意、拍腦袋要人的現象。

提升了管理效率。通過系統性的流程建設，各類經營管理活動基本都變得有據可依，路徑明確，標準清晰。尤其各項目公司統一了審批審核的流程和表單，減少了總部的審核審批時間。初步調查，新的流程執行后，各種審批決策時間比原來加快了約三分之一。

有效控制風險。由于建立了規范的流程體系，流程表單也比較完善，各種經營管理活動變得有據可查，各個流程環節的審核、審批標準較為明確，有效杜絕了過去那種無流程或有流程不依的現象，流程運作質量大大提升，關鍵環節的控制力度大大加強，有力地控制了企業風險。

（作者簡介：樊勇，北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人，中國人民大學MBA，十年企業中高層管理經歷，八年管理咨詢工作經驗，在股權激勵、風險管理、戰略管理、人力資源等領域有較深造詣，具有系統的管理知識理論和豐富的企業管理咨詢經驗。曾為三十多家知名企業成功提供咨詢服務。）